黨的十八屆三中全會通過的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》指出，“國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經濟，是基本經濟制度的重要實現形式”。剛剛召開的中央經濟工作會議對新常態下的經濟轉型和深化改革做出部署，強調“狠抓改革攻堅”，“推進國企改革要奔著問題去，以增強企業活力、提高效率為中心，提高國企核心競爭力，建立產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度”。這些重要論述為新形勢下發展和壯大國有經濟、深化國有企業改革指明了大方向、著力點。
 

    作為發展混合所有制經濟和央企落實董事會職權的“雙試點”企業，中國建材集團以十八屆三中全會和中央經濟工作會議精神為指引，在國務院國資委的正確領導下，全力推進改革試點工作，加快體制機制創新，不斷提高企業活力和競爭力。
 

    一、發展混合所有制經濟的動因

    作為一家底子薄、資本金少的“草根央企”，2002年中國建材集團銷售收入只有20億，企業規模小，主業不突出，競爭力不強。經過深思熟慮，中國建材集團決定進軍占建材工業GDP70%的水泥業務。但當時我們只有一兩個小水泥廠，水泥又是重資產投資業務，如何獲得發展資源、用什么方式發展壯大？中國建材集團明確兩個思路：一是作為充分競爭領域的企業，不能再靠國家投資扶持，只能以存量資本吸收大量社會資本進行發展；二是在水泥這個充分競爭行業，要發展必須抓住行業“多散亂”、亟待整合的契機，發揮央企在資金實力、創新能力和規范管理等方面的優勢，與民營企業大規?；旌稀?br />  

    2003年4月，中國建材集團正式更名，由原來的中國新型建材集團脫穎而出。這一重大戰略調整不僅改變了我國建材行業生態,也改變了全球建材行業格局。2006年3月，中國建材股份在香港上市，與集團其他5家上市公司組成上市公司群，為企業發展爭取大量資金。當年7月，收購徐州海螺shou戰告捷，聯合重組大幕就此拉開。此后，中國建材集團一邊進行行業整合，一邊進行資本混合，成功重組上千家民營企業，所有者權益由20多億升至220億，吸納440億小股東權益后，又以660億凈資產撬動3600億總資產。
 

    中國建材集團近年來的成長故事，是一部央企市場化改革的故事，是一部國有資本以市場化方式與民營資本有效混合的故事，是一部以國民共進方式成功進行行業結構調整的故事。在深化改革、與民企融合的過程中，中國建材集團迅速成長壯大、贏得機制活力，成為央企開辟混合所有制發展道路的先行者、推動行業整合優化和轉型升級的主力軍。

    二、發展混合所有制的做法與成效
 

    發展混合所有制是一場高水平的經營活動，是一個化合反應的過程，既要講戰略也要講戰術，使混合雙方合心、合力、合作。面對企業做大做強和行業“多散亂”的雙重壓力，中國建材集團銳意改革、大膽創新，走出一條以“國民共進”方式進行市場化改革和行業結構調整的新路。這條“混合”新路包括：
 

    一是以“央企市營”贏得機制優勢。“央企市營”是中國建材集團多年探索形成的一套改革思路，包含五個核心：第一，股權多元化。為完善現代企業制度奠定產權基礎，不僅把民營資本和社會資本吸引進來，而且使企業決策體系、管理體制和經營機制發生深刻變化。第二，規范的公司制與法人治理結構。即按照公司法規范企業制度，真正成為市場競爭的法人主體；按照國資委央企董事會試點要求改為有限公司，并建立外部董事占多數的董事會運行機制。第三，職業經理人制度。即董事與經理人通過市場化方式選拔，解決好企業經營的委托代理。第四，公司內部機制市場化。即用人用工及分配機制等與市場接軌，干部員工能上能下、人員能進能出、收入能升能降。第五，依照市場規則開展企業運營。不追求特別待遇和格外保護，與非公有制企業同臺競技、公平競爭、合作共生，追求包容性成長?，F在看來，這五條都符合三中全會“積極發展混合所有制”的改革精神。
 

    二是以“三層混合”深化產權改革。

   第一層，上市公司中，中國建材股份等公司吸納大量社會資本；第二層，四大水泥公司等大型業務平臺上，把民營企業的部分股份提上來交叉持股；第三層，水泥廠層面的企業里，給原所有者留30%左右的股權。通過三層混合，既保證了集團在戰略決策、固定資產與股權投資等層面的絕對控股，也提高了子公司在精細化管理、技術改造等環節的積極性。更為重要的是，將市場機制真正引入到央企內部，提升了企業的競爭力。
 

    三是以“三盤牛肉”吸引民營企業。要混合必須實現雙贏，要變革必須端出“牛肉”來。在與民營企業混合的過程中，中國建材集團準備了三盤“牛肉”：第一，聘請專業中介機構進行市場評估，在定價公允透明的基礎上讓創業者原始投資獲得合理回報。第二，留給創業者30%的股份，讓創業者有機會分享整合后的效益。第三，繼續留用那些有能力、有業績、有職業操守的創業者，吸引其成為職業經理人，既穩定了重組企業，充實優化了管理團隊，也為優秀的民營企業家提供了實現個人價值和回饋國家的事業平臺。
 

    四是以“包容文化”推動和諧發展。“混合”是一場對企業包容性的考驗，靠的不僅僅是條條款款的約束，而是包容的智慧。中國建材集團堅持“規范運作、互利共贏、互相尊重、長期合作”的“十六字”混合原則，尋求各方zui大公約數，維護了國有資本權益、民營資本權益和小股東利益，實現了國民共進。在企業內部，堅持“以人為本”，建立了以融合為特質的“三寬三力”（待人寬厚、處事寬容、環境寬松，向心力、凝聚力、親和力）的文化體系。優秀的文化對成功“混合”發揮了重要作用。進入中國建材集團的企業，不分先后，無一例外都有很強的歸屬感。
 

    五是以“管理提升”確保改革實效。中國建材集團不斷創新管理方法、管理措施和管理工具，建立起一整套符合集團特點的管控模式，確保了混合所有制改革扎實有效。“格子化”管控模式，包括治理規范化、職能層級化、業務平臺化、管理精細化和文化一體化，推動企業轉變為規范的市場化運作的企業集團。“八大工法”，包括五集中（市場營銷集中、采購集中、財務集中、技術集中、投資決策集中）、KPI（關鍵經營指標）、零庫存、輔導員制、對標優化、價本利、核心利潤區、市場競合，通過外抓市場與內控成本，提升了企業競爭力。大力建設業績良好、管理精細、環保一流、品牌知名、先進簡約、安全穩定的“六星企業”，有效防范機構臃腫、人浮于事、士氣低沉、效率低下、投資混亂、管理失控的“大企業病”，促進各級企業逆勢而上，不斷提升效益，防范經營風險。
 

    中國建材集團的“混合”之路具有多重示范意義。一是經營業績大幅提升，產業布局不斷優化。營業收入和利潤總額十年雙雙增長100倍，分別超過2500億、120億；連續四年進入世界500強，連續六年獲國資委年度經營業績考核A級。水泥、商混、石膏板、玻璃纖維產能居世界第一，超薄電子浮法玻璃、風機葉片、碳纖維原絲、熔鑄耐火材料產能居全國第一。二是企業管理體制、經營機制、員工觀念等煥然一新，活力和競爭力極大增強。截止目前，集團所屬企業中混合所有制企業比例超過85%，南方水泥、北方水泥、西南水泥、中國玻纖、泰山石膏等骨干企業均成為行業佼佼者。三是推動了行業結構調整與轉型升級。在中國建材大規模重組的推動下，我國水泥行業集中度從2008年的16%提高到2013年的53%。南方水泥重組整合經驗和中聯水泥轉型升級經驗，均獲國家級企業管理現代化創新成果一等獎。中國建材重組水泥企業的經驗入選哈佛案例。
 

    三、發展混合所有制經濟的思考
 

    中國建材集團的改革實踐證明，大力發展混合所有制經濟，能極大地增強國有企業的活力，提高核心競爭力，既是我國基本經濟制度的重要實現形式，也是實現政企分開和國有企業市場化改革的重要手段。

    思考一：發展混合所有制的目的是“國民共進”。
 

    以公有制為主體、多種所有制經濟共同發展的基本經濟制度，是發展混合所有制的理論依據，而混合所有制作為一種“融合性創新”，要達到的目的就是促進國有經濟和非公經濟共同發展，即實現“國民共進”。中華民族是有大智慧的民族，大智慧的核心是樸素的辯證法，“兩個毫不動搖”、“兩個神圣不可侵犯”、“混合所有制”等等，根本上都是把看似對立的東西統一并融合在一起。
 

    國企和民企同為市場競爭主體，共同擔負著發展社會主義市場經濟的重任，二者不是對立關系，而是你中有我、我中有你、水乳交融的關系。混合所有制企業好比一杯茶水，水可能是國企的，茶葉可能是民企的，但變成茶水之后就沒辦法分開了，也沒必要去分。“國企的實力+民企的活力=企業的競爭力”。只有國企真正與民企形成水稻一樣的“雜交”優勢，才能確保混合成功，實現和諧共贏。所以說，發展混合所有制關鍵是發揮國民雙方的優勢，否則就可能讓雙方劣勢滋長，如把傳統國企常有的官僚主義和民企常有的非規范化結合在一起，導致混合所有制失敗。

    思考二：混合所有制是一種新型所有制形態。
 

    在發展混合所有制經濟問題上，目前國有企業和民營企業都有各自的疑慮。有國有企業擔心，與民營企業“混合”后，民營企業會“螞蟻搬家”式地蠶食國有資本，造成國有資產流失；民營企業則擔心進入國有企業后被“公私合營”，出現民營資本的“國營化”。事實上，大家對混合所有制存疑，是因為沒有正確認識混合所有制的本質。混合所有制是股份制改革進一步深化，強調的是不同所有制交叉持股、相互融合，國有民營都作為股東而存在，都在公司法下規范運作，都以效益zui大化和效率zui優化為zui終目的?；旌纤兄萍炔皇亲寚笏接谢蛩狡髧谢?，也不是一種所有制的過渡狀態，而是我國基本經濟制度的重要實現形式，是社會主義市場經濟中長期存在的、與國有企業與民營企業三足鼎力的重要企業形態。

    思考三：混合所有制是一把“金鑰匙”。
 

    混合所有制是一把國企改革的金鑰匙，解決了四大難題。第一，解決了國有經濟和市場接軌的問題?；旌纤兄朴檬袌鰴C制增強了國有經濟的活力、控制力、影響力，實現了保值增值，堅持和完善了我國的基本經濟制度。第二，解決了國有企業深化改革的問題。社會資本的引入可以促進產權多元化改革，推動現代企業制度的建立和規范制度的建設，有利于進一步政企分開；實現所有者到位所有者到位、治理規范化和激勵機制到位，推進經營團隊和骨干持股、員工持股，加快職業經理人隊伍建設。第三，解決了社會資本進入國有企業部分特定業務的途徑問題，使市場更加公平公開；第四，解決了國進民退、國退民進的長期紛爭，國有和民營交叉持股、相互融合，促進了經濟發展的合力和正能量。
 

    四、進一步發展混合所有制經濟的思路
 

    中國建材集團前一階段取得的成績，關鍵在于把握住了國有企業市場化改革的先機，探索實踐了“央企市營”模式，大力發展混合所有制經濟。改革正未有窮期。作為充分競爭領域的企業，中國建材集團只有不斷改革創新，才能進一步激發企業活力，進一步解放和發展生產力。目前，我們正以“雙試點”為契機，堅定不移地推進市場化改革。
 

    發展混合所有制，要把市場機制真正引入企業。所謂引入市場機制應包含三個內容：一是讓所有者真正到位；二是充分發揮企業家作用；三是建立經營者和所有者利益、企業效益正相關的關系。市場機制是企業成長與發展的關鍵。今天，面對新常態的外部環境和自身的改革要求，國企要發展，就必須走更加市場化的道路，引入更加市場化的機制。
 

    發展混合所有制，要堅持“三優先”原則。一是活力優先于控制力，企業有活力才會有效益，如果忽視活力，競爭領域的企業往往留給國家一個爛攤子。集團發展混合所有制時應選擇“并聯結構”，即各子公司按業務單元進行分類混合，這樣做的好處是讓每個單元都擁有機制，產生活力，處于一種“賽馬狀態”，一旦出現風險也便于切割，不至于造成大的損失。二是開展員工持股優先于引入機構投資人。改革的動力是混合所有制，混合所有制的動力則源于員工持股。三是利潤優先于收入，要把利潤放在前面，創造良好的經濟回報，不盈利的業務原則上不做。
 

    發展混合所有制，要做到“混得充分”、“混得規范”、“混出效果”。“混得充分”，即堅持“相對控股”“第一大股東”“三分之一多數”等前提，探索多元化股權結構。改革中既不能一股獨大，讓所有者缺位，也不能股權過于分散。合理的混合所有制結構是，國有經濟資本和兩三家非公資本組合形成公司的戰略投資人，其余由財務投資人和散戶股民持有，這樣既保證企業有負責任的股東，也能使廣大投資者有高額回報。“混得規范”，即把已有經驗制度化、流程化，結合市場監督機制與完善保護國有資產的相關制度流程，保證操作透明、規范，有效防范國有資產流失。“混出效果”，即圍繞增活力、提效率、出效益，讓混合所有制成為企業改革發展、轉型升級的強大動力。同時，要在產權適度多元化的股權結構、職業經理人制度、建立激勵與約束機制、開展員工持股等方面總結出可復制、具有借鑒意義的經驗成果。
 

    中央經濟工作會議指出，深化改革“要敢于啃硬骨頭，敢于涉險灘，敢于過深水區”。過去十多年來，中國建材集團在市場的倒逼下，一路攻堅克難，一路改革創新，為深化國企改革、發展混合所有制經濟提供了全新思路和重要樣本。展望未來，中國建材集團將積極適應新常態，堅持問題導向，堅持融合性創新，大膽嘗試、勇于探索，不斷提高發展質量和效益，實現新起點上的新發展。